以下文章来源于中指研究院 ，作者中指研究
中指研究院.
中指研究院建立了CREIS中指数据库，涵盖土地、住宅及商用物业、企业、宏观经济等数据。官网中指云，为房地产企业、物业公司、金融机构、政府机关、高校等领域用户提供房地产数据查询、房地产市场研究服务。
近年来，随着中国房地产进入深度调整期，房企积极探索新发展模式，代建领域获得较快发展，品牌房企纷纷成立代建平台，抢占新蓝海。面对新变化，优秀代建企业持续夯实自身实力，加强在代建领域的新探索，以期赢得市场青睐。在此背景下，中指研究院推出“房企代建新探索系列访谈”，通过对20家左右房地产代建企业高层进行访谈，观察房地产代建企业新做法，供行业借鉴。
绿城管理是中国轻资产开发模式的先行者、引领者，2020年7月在香港联交所主板上市，连续7年市场占有率超过20%。作为中国代建第一股，绿城管理如何看待行业的发展？如何在持续变化的竞争环境中进阶自身战略？绿城管理执行董事李军先生在本次访谈中对以上问题进行了详细剖析。
△绿城管理执行董事李军先生接受中指研究院访谈
关于代建的价值，很多人的共识是，作为品牌和管理的输出者，帮助操盘能力和品牌影响力稍弱的委托方创造价值。当然，这个价值随着经济环境和行业形势的变化，也会有所变化。
李军认为：“在资产收益率下行周期，在整个社会的资产负债表衰退过程中，代建企业没有负债压力，并能够帮助企业、个人，甚至是政府平台修复资产负债表，这是这个行业在当前市场环境下的价值所在。”
日本野村综合研究所的首席经济学家辜朝明，提出 “资产负债表衰退”概念。用资本市场更准确的说法，叫做资产收益率下行周期。更通俗的描述就是资产回报率下降，钱越来越难赚了。
在资产收益率高的时候，人们更倾向于借钱加杠杆，用以获取更高的收益；但在资产回报率下降的情况下，持有资产升值的可能性减弱，甚至面临贬损，这种情况对于家庭、企业、地方政府都会带来一定的影响。
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对于家庭来说，本轮下行周期，很多人倾向于提前还贷以平衡负债，与此同时，政策端降利率的过程也会促使家庭去修复资产负债表；
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对于房地产企业来说，在市场不稳定的时候，很多企业战略趋向于控制拿地节奏，并向核心一二线城市倾斜，一定程度上修复自身资产负债表；
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对于地方政府而言，房企转向一二线城市后，三四线城市财政压力巨大，城投公司托底拿地导致了负债的快速提高；
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代建凭借轻资产属性，其商业模式中没有负债，同时又能帮助各方主体解决资产价值的问题，变现资产，修复负债表。这就是当前市场环境下，代建赛道的底层价值逻辑。
行业在变化，市场在调整，参与代建赛道的企业越来越多。具有先发优势的绿城管理，一直在随着市场的变化而调整自身战略，在不同阶段强化差异化的竞争优势。
李军认为：“十年前，绿城管理走的是产品驱动的战略，是C端客户喜欢我们的产品才让我们更受委托方青睐；2020年上市之后，绿城管理走的是信用驱动的战略，用我们的资质和信用帮助委托方创造价值；现在，绿城管理走的是认知驱动的战略，认清服务本质逻辑，把客户需求作为第一需求。”
从更详细的角度来分析，这三个驱动并不是割裂的，而是一个将企业优势持续叠加的过程，在不同阶段强化绿城管理应对市场的核心竞争力。
「产品驱动，从C端到B端的品牌青睐」
在绿城产品沉淀和积累的基础上，绿城管理结合深耕代建领域多年的探索，产品已覆盖多种物业类型，并形成适配代建特征的产品序列。
△绿城管理产品序列
值得注意的是，尽管产品是绿城的强项，也是其打开代建市场最初、最核心的利器，但绿城管理多年来仍一直在产品端精研创新，充分平衡政策、市场、委托方诉求和产品品质的关系，形成了更丰富的产品、更强的适配性、更多样的业务，并将创新产品转换为标准化，达到可被应用、易于复制、便于推广的效果，最终实现“多、好、省”的代建产品竞争力。
「信用驱动，用资信为委托方赋能」
在绿城管理的七龙珠核心能力当中，主体信用是绿城管理当仁不让的第一大法宝。
△绿城管理七龙珠核心能力
作为代建行业引领者，绿城管理传承绿城品牌基因，在有数据记载的七年来，一直蝉联中国代建领域的引领地位，拥有强大的品牌美誉度及市场公信力。
与此同时，绿城管理作为绿城中国的上市子公司，同样拥有央企的信用背书，叠加绿城多年的市场口碑和品牌资产，公司主体信用和品牌优势凸显，尤其在当前的市场环境下，面对政府部门、国企央企和金融机构客户时，更具合作优势。
「认知驱动，绿城管理的护城河」
李军表示，“认知才是代建行业真正的痛点，代建行业是服务业，房企的开发能力不代表代建能力；要深刻理解委托方的需求，并及时满足。”
对房地产重投板块而言，最核心的能力和发展逻辑首先是投资能力，拿对地的基础上追求快周转，恨不得早上拿地下午进场施工，就像是扛着红旗爬山顶，越快、越好、越光荣。
但是，轻资产输出的代建，底层逻辑和操盘思路则绝非如此。因此，绿城管理在今年正式提出了“登山模型”。
「登山模型，认知驱动的升华」
在绿城管理看来，代建就好比登山，代建团队是帮助委托方登山的人，是教练、是物资保障员、是夏尔巴人。
如果将委托方诉求比作爬山，爬珠穆朗玛峰和杭州小和山，需要准备的体能、训练、物资都不一样。一个专业的教练，是不会给爬杭州小和山的人准备氧气瓶的。当然，在爬山的过程中，也会遇到各种问题。比如在爬山的过程中上不去了，那应该怎么做？如果教练说拖也要拖上去，不上不行，这就不是代建的服务逻辑了。
这时候，就需要绿城管理专业的理论、模型工具来分析，给出委托方专业的判断和建议。如果委托方选择下山，那么绿城管理陪你安全下山，然后帮助产业链上的人解决问题，这才是服务逻辑。
△M登山模型六大营地23个节点
登山模型的精髓，除了本身对代建流程节点的规范、指导和解答委托方在代建合作过程中的高敏点、痛点之外，最核心的是用服务的逻辑和认知，帮助客户解决问题，始终将客户诉求放在第一位，理解客户需求，落位客户需求，跟踪客户需求。
“在登山的过程中，客户走在我们前面，他任何时候回头看到都是我们的笑脸，我们大多时候看到的却是客户的冷屁股。”李军表示。要懂这个逻辑，才能够真正用好登山模型来做好代建业务。
“代建规模预计在未来3-5年有比较大的扩容，政府保障房、纾困保交楼、城投托底项目等都有很多机会。在这些机会当中，绿城管理坚持不做股权投资的财务纪律。”李军提到。
「代建的规模性机遇」
地产的周期下行孕育着代建行业的机遇，其黄金发展时间已经到来，代建市场的机会点在这几年持续扩容。
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城中村改造。特大超大城市积极推进的城中村改造，对于代建企业也存在一定的结构性机会。中指研究院预测，22个城市待改造城中村规模约10亿平方米。
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保租房和配售型保障房机遇。“十四五”期间，全国计划筹集建设保障性租赁住房870万套间，目前完成约60%，预测2024-2025年仍有约300多万套待开工。此外，2023年11月，14号文明确提出了配售型保障房。据2008-2018年配租与配售保障房比值1.75来预测，未来约有200万套配售型保障房待开工。
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3万亿纾困规模空间。据绿城管理判断，目前待纾困保交付的项目规模体量达到3万亿规模。
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城投托底项目机遇。中指研究院数据显示，截止2023年三季度末，2021-2022年地方国资累计在招拍挂市场取得的1200多宗宅地，尚有960余宗处于未开工状态。未来在开发商拿地战略趋同的背景下，三四线城市城投公司拿地成为市场的必然选择，在城投公司去负债的前提下这些地块的开工也成为必然。而政府体系内的各个城投平台的建设团队和管理团队，目前还不能支撑这么大体量的项目开发，那么它一定要借助于更有开发经验和管理能力的代建企业来共同建设。
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那么，在这样的时机下，未来三五年以内，代建市场的规模和容量空间一定是往上走的，会在现在的基础上有明显增加的过程。
「坚持轻资产、不出资的代建模式」
绿城管理在代建过程中，坚持不出资的财务底线。但是当前委托方“缺钱”的诉求日益增多，如何0出资来做好代建项目？
那就是，提供金融撮合服务，引入金融端参与项目。
绿城管理为有融资需求的项目积极提供金融撮合服务，探索与各类资方设立合资公司，实现批量落地项目。
△金融撮合推进代建项目模式
“在代建市场，绿城管理保持20%的市场占有率就可以了。更长远的目标，绿城管理希望未来做成一个开放式平台，实现从品质立身、品牌溢价、信用赋能，到金融链接、平台公司的战略进阶” 。在谈及绿城管理未来的发展战略时，李军说到。
在访谈中李军表示他是饿了么的高频用户，一直希望将外卖行业的透明平台引入到代建中。比如饿了么的客户需求、商家和骑手都具有多样性，但是在标准的逻辑下，无论骑手的水平如何参差，在这个平台上都能快速上手、并发挥价值。这是因为在规范化、透明化的平台体系下，人为的经验差距、知识积累都能被抹平。
现在绿城管理的 “绿城M”APP的设计秉持着同样的逻辑。从企业互访沟通，再到团队入驻，从定位访谈再到项目销售，最后团队撤场，整个代建的23个流程都面向委托方和项目团队开放，项目处于什么节点，要做什么，结果是什么，都可以通过APP看到。
比如委托方要了解工程进度，不用跑工地，直接在APP就能看到工地现场实景；项目各类经营数据也全部在上面展示，委托方可以直接点开查看，还可以对每个节点代建团队的工作进行评分和反馈。
△“绿城M” APP界面展示
“绿城M” APP作为一个工具，成为绿城管理平台化战略的一大支撑。进入平台模式后，绿城管理的盈利模式也会变得更加丰富。除了赚代建的钱，还可以赚业务流量、金融流量、资产管理的钱。
△绿城管理的终极战略目标
当然，绿城管理做平台，这是一个长期的过程。在这个过程中，需要企业进一步提升业务规模，对各个节点更加细化和标准化，实现资产的开发、变现、持有运营、增值等场景化服务，提升公司的全产业链服务价值能力。
